jueves, 22 de mayo de 2008

Paso 3. Determinación del tiempo más próximo y más tardío. Un evento puede tener uno o mas valores, depende de la relación de actividad-tiempo. Muchos eventos tienen una gama de tiempos de evento posibles, por lo cual necesitamos saber la fecha más próxima en que puedan iniciarse las actividades que se originan a partir de un evento. Este es el tiempo esperado más próximo. De modo semejante, se necesita saber la fecha más tardía o más lejana en la que se puedan concluir las actividades que tienen su término en un evento y que aún permiten que el proyecto íntegro se termine como lo indica el programa. A esto se le llama el tiempo más tardío.
Paso 4. Determinación de la ruta o rutas críticas. La ruta critica en la red, es el trayecto o camino del tiempo mas largo para cruzar la red. Esto se logra observando los eventos en la ruta crítica – aquellos cuyos tiempos esperados mas próximas son iguales a sus tiempos mas tardíos admisibles.
Paso 5. Calculo de holgura. Al tiempo del que se dispone libremente en una red PERT, se lo conoce comúnmente como holgura y puede definirse en dos formas. La holgura total es el tiempo que puede retrasarse una actividad desde su iniciación, sin afectar el tiempo de terminación del proyecto total. La holgura libre de una actividad es el tiempo que puede retrasarse una actividad desde su iniciación, sin afectar la iniciación de las actividades subsiguientes.

La fórmula de la holgura S (total), expresa la diferencia entre el tiempo mas tardío admisible TL, y el tiempo mas proximo esperado TE, y tiene la siguiente forma:

S = TL - T
PASO 6. Evaluación de la red PERT . la red PERT se evalúa desde un punto de vista general. Si el tiempo total no es satisfactorio, se realinean los recursos, se agrega personal procedente de las actividades no criticas, se utiliza tiempo extra y se usan esquemas comparables para mejorar las fechas de determinación en todo el proyecto. La red PERT se vuelve a elaborar empleando los pasos precedentes.
PERT/Costo

Esta técnica fue desarrollada en 1962 como una extensión de la del PERT/Tiempo, integra los datos de tiempo con los datos de costo. De manera que puedan calcularse los intercambios entre ambos. Esta técnica cambia el enfoque del volumen, ejemplo costo por pieza producida, costo por cada actividad.

La técnica PERT/ Costo requiere de una gran coordinación de las actividades de ingeniería, calculo, control y contabilidad.

Relación Tiempo-Costo. En la red hay cálculos de tiempo y costo indicados para cada actividad. Una de ellas es la estimación normal y otra la de emergencia o de determinación acelerada. La estimación normal del tiempo es análoga al cálculo del tiempo esperado. El costo normal asociado con la terminación del proyecto en el tiempo normal. La estimación del tiempo de emergencia o de terminación acelerada es el tiempo en el que se requeriría si no se ahorraran costos para tratar de reducir el tiempo del proyecto.

Las relaciones tiempo-costo pueden tomar muchas formas, como se ilustra en la figura 5-14. El caso A s una relación de tiempo-costo en la cual puede efectuarse una reducción de tiempo con un moderado incremento del costo. En cambio, en el caso B es una relación de tiempo-costo en la cual se puede lograr una reducción del tiempo con un gran incremento del costo. El tiempo mas común de relación la costo-tiempo es una línea recta trazada entre el caso A y el B la cual es una aproximación lineal razonablemente exacta de la relación verdadera. Para demostrar el incremento moderado en el costo para el caso A y el incremento grande en el costo para el caso B se transformaron varias líneas en la figura 5-14. Las líneas D, E, F, y H son aplicables al caso A mientras que las líneas C, E, G y H relacionadas con el caso B.

Figura 5-14 Relaciones tiempo-costo

Quiebre
C Caso B
Costos Caso A
D
E Normal


F G H

Tiempo
El costo incremental, Ic, es el costo de termino acelerado Cc menos el costo normal Nc, dividido entre el tiempo normal nT menos el tiempo de terminación acelerada CT.

Lo anterior se expresa como sigue:

Ic = Cc – Nc
-------------
NT – CT
Ventajas del PERT

Desde el punto de vista de la gerencia, PERT especifica la forma en que se ha de hacer la planeacion. Proporciona a la gerencia un enfoque para mantener la planeacion actualizada al irse cumpliendo los diversos eventos y a medida que las condiciones cambian. PERT permite a la gerencia prever rápidamente el efecto de las desviaciones respecto al plan, y en consecuencia realizar una acción correctiva anticipada en las áreas con problemas latentes y no después de que los casos ocurran. Probablemente, la ventaja principal de la técnica PERT es que ayuda a la gerencia a lograr un objetivo o a terminar un proyecto con el gasto mínimo de tiempo y costo.

PERT ayuda a eliminar la vaguedad de las asignaciones de responsabilidades.

Otra ventaja importante es que proporciona un número de verificaciones y salvaguarda para evitar que se incurran en errores al desarrollar un plan.

Desventajas del PERT

El adiestramiento del personal puede ser un problema importante y surge de la resistencia al cambio y del tiempo requerido para aprender la técnica PERT eficazmente. Desarrollar una red clara y lógica es otra área de cierta dificultad. Una de las áreas de problemas que mas se mencionan, en la técnica PERT, es la determinación del nivel correcto de detalle de la red.

Otras dificultades que se presentan son las técnicas de integración de redes con los procedimientos existentes de presupuestación y contabilidad y la elaboración de estimaciones provisionales por personal que sabe que se revisaran cuidadosamente los tiempos y los costos.

Costo de utilización de la técnica PERT

La variedad de las condiciones actuales en las empresas impide decir con precisión cuanto puede costar la aplicación de la técnica PERT.

El costo de las redes PERT/Tiempo varía de 0.5 a 2% de los costos totales del proyecto.

Para las redes PERT/Costo los costos son del 1 al 5% sobre los costos totales del proyecto. Hay ahorros en los costos directos y en los indirectos por la utilización de esta técnica. Como hay costos de planeacion asociados con otras técnicas diferentes deberían tomar en cuenta solo los costos extras por la utilización de esta técnica. El costo marginal que representa la utilización del PERT debe compararse con sus ahorros marginales, ya que la reducción del tiempo de los trabajadores que es el costo principal de la mayoría de los proyectos representa grandes economías en los costos.

3º departamental

PERT (PROGRAM EVOLUTION REVIEW TECHNIQUE)

La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT) nació en 1576 de la desesperación por el desarrollo del primer proyectil Polaris de la Marina de los Estados Unidos, quienes se dieron cuenta de que todos los métodos convencionales de dirección eran inadecuados para coordinar a todos los involucrados en el proyecto y para marchar al ritmo que requería el proyecto.

El Sr. Willard Fazar de la Oficina de Proyectos Especiales, con ayuda de la Division de Proyectiles y asuntos Especiales de la Lockheed y de consultores de Booz, Allen & Hamilton, ideó la técnica PERT como un diagrama de flujo del tipo de red con incertidumbre incorporada. Fazar utilizó 3 aproximaciones: la optimista, la normal y la pesimista.

TRANSFORMACIÓN DE LA GRÁFICA DE GANTT A UNA RED PERT

La gráfica de metas intermedias de Gantt es la grafica que representa el trabajo por realizar, muestra las relaciones que existen entre las metas intermedias dentro de la misma actividad, pero no las relaciones entre las metas parciales que hay en las diferentes tareas.

La modificación de la gráfica de Gantt para mostrar lo anterior se logra en 3 pasos:

1.-Consiste en el reemplazo de los rectángulos por flechas que unen las metas intermedias.

2.- se suman las relaciones que existen entre las metas intermedias de las diversas actividades.

3.- En el paso final se elimina el termino tarea o actividad, pues se representan con flechas. Se elimina la escala de tiempo de la gráfica de Gantt y se sustituye con el tiempo individual de cada una de las flechas.

PERT/ Tiempo

Para la planeación y control de un proyecto PERT/Tiempo se desarrollaron 6 pasos.

Paso 1. Construcción de la red PERT. En una red PERT se trata de desarrollar una secuencia lógica de las actividades por realizar para llevar acabo el proyecto y la correlación de estas actividades respecto al tiempo. El termino actividad (trabajo) se define como una etapa de trabajo del proyecto total y se representa con una flecha. El extremo de la flecha representa el comienzo de la actividad y la pinta su terminación.
Es necesario trazar el diagrama de las flechas para mostrar la forma en que las actividades se relacionan en cuanto al tiempo.
Los puntos de iniciación y terminación de las actividades aparecen en números encerrados en círculos, reciben el nombre de eventos o nodos.
Los eventos son puntos del tiempo contrastando con las actividades que tienen cierta duración o longitud. Los eventos se numeran en serie desde la iniciación hasta la terminación de un proyecto. La regla general para numerarlos es que ningún evento se puede numerar antes que los precedentes.
El termino red se refiere a las actividades y eventos que se combinan, dando resultado un diagrama.
La red PERT muestra relaciones simples de secuencia respecto al tiempo. En algunos casos, requiere del uso de flechas que no representan ninguna actividad y que solo se insertan para que el modelo de actividades sea claro. A estas flechas se les llama flechas ficticias, y se representan con flechas de líneas punteadas.
Paso 2. Calculo del tiempo esperado. Asignar tiempos a las actividades individuales es esencial para complementar una red PERT.
te = a + 4m + b
6
Donde:

a = tiempo mas optimista
m = tiempo mas probable
b = tiempo mas pesimista

Cuando se aplica esta formula a una curva acampanada normal, el valor calculado de te representa el valor del centro de la curva que es el que se desea con este tipo de curva. El tiempo esperado te representa el valor específico del tiempo (horas, días, semanas o alguna otra base).